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Estudo: as estratégias do restaurante são diferentes para aplicativos para smartphones e tablets

Estudo: as estratégias do restaurante são diferentes para aplicativos para smartphones e tablets


Os clientes de restaurantes estão se voltando muito mais para seus telefones celulares para procurar seu próximo lugar para comer, e seus padrões de uso para navegadores da Web móveis ou aplicativos em smartphones e tablets são todos diferentes a ponto de as marcas de foodservice precisarem de estratégias separadas para acomodar a todos, um novo relatório encontrou.

De acordo com o "Mobile Path-to-Purchase Study", conduzido pela rede móvel xAd e o pesquisador móvel Telmetrics e com base em dados da Nielsen, as pesquisas móveis por restaurantes são convertidas em pedidos de comida 90 por cento das vezes, o que é mais alto do que as taxas de conversão para pesquisas relacionadas com viagens ou compras de automóveis.

Pessoas que procuram informações sobre restaurantes em telefones celulares ou tablets também exibem um maior senso de urgência, descobriu o estudo. Enquanto 90 por cento desses usuários procuram converter sua pesquisa em uma visita a um restaurante ao final do dia, 64 por cento dos usuários de smartphones o fazem imediatamente ou dentro de uma hora de pesquisa. Quarenta e quatro por cento dos usuários de tablets visitam um restaurante imediatamente ou em uma hora.

Dispositivos diferentes, estratégias diferentes

As diferenças no comportamento de compra resultantes de aplicativos para tablets e smartphones resultam da maneira como as pessoas tendem a usar cada dispositivo, disse Monica Ho, diretora de marketing da xAd. Os smartphones realizam as pesquisas em restaurantes quando os usuários estão em trânsito, enquanto os tablets atendem ao mesmo fim principalmente quando os usuários estão em casa, onde a conectividade com a Internet é mais adequada para tablets, disse ela.

“Embora tanto smartphones quanto tablets sejam dispositivos móveis, o tamanho do tablet e às vezes a falta de conectividade de dados o impede de ser um dispositivo portátil e sempre ligado como os smartphones”, disse Ho. “Como resultado, os profissionais de marketing precisam considerar estratégias separadas de smartphone e tablet ao buscar alcançar o usuário de restaurante altamente engajado e pronto para comprar, já que as necessidades do consumidor e a intencionalidade imediata mudam amplamente de acordo com o dispositivo”.

Enquanto mais redes estão descobrindo seu caminho com aplicativos para smartphones, os primeiros a adotar a tecnologia, particularmente as maiores cadeias de pizza do país, já estão formulando aplicativos para tablets que tiram proveito de funcionalidades diferentes de suas versões inteligentes.

Depois de ser a primeira a comercializar um aplicativo para iPhone em 2009, a Pizza Hut deu sequência a isso com um aplicativo para iPad em maio de 2011. Embora a versão para tablet contivesse todas as mesmas funções de pedido, também tinha um componente mais interativo de ser capaz de “pintar com os dedos Com uma pizza animada ao esticar, beliscar e deslizar a tela conforme as coberturas eram adicionadas a um pedido de pizza.

Da mesma forma, o aplicativo para tablet da Domino’s Pizza, lançado em novembro de 2011 cinco meses após o lançamento de seu aplicativo para smartphone, tinha elementos de entretenimento exclusivos que não seriam adequados para um usuário em trânsito ou dirigindo. O jogo “Pizza Hero” contido na versão para tablet permite que os jogadores simulem a experiência de fazer uma pizza Domino's desde a massa esticada no início até o corte da pizza na caixa no final.


5 inovações tecnológicas mudando o negócio de restaurantes

Esta postagem faz parte do blog do Reporter's Notebook.

A anfitriã do restaurante do futuro pode estar visitando as mesas por meio de um “robô de telepresença” como o Beam, que pode andar e falar, mas não tem mãos - uma espécie de Skype sobre rodas.

Ou um computador cilíndrico e ativado por voz, como o Alexis do Amazon Echo, poderia sentar-se em uma mesa e dar conselhos sobre combinações de vinhos ou especiais do dia. Seria como jantar com Hal do filme “2001: Uma Odisséia no Espaço”, mas com sorte sem o lado malévolo.

E, claro, pode haver drones entregando o jantar.

Essas e outras inovações existem agora e podem mudar a cara da indústria da hospitalidade no futuro, à medida que os restaurantes se tornam cada vez mais empresas de tecnologia.

Um drone de entrega aparece no Restaurant Innovation Summit da NRA. Foto: Lisa Jennings

Este foi um tema recorrente no National Restaurant Association Restaurant Innovation Summit em San Diego na semana passada, onde os participantes também testemunharam a última iteração do IBM Watson como "Chef Watson", aplicando seus superpoderes cognitivos ao desenvolvimento de receitas.

Josh Halpern, vice-presidente de vendas no varejo nacional da Anheuser-Busch, demonstrou a tecnologia de torneiras de cerveja self-service que verifica as identificações e permite que os clientes paguem por onça. A seguir: máquinas de venda automática inteligentes em hotéis que servirão cerveja em barril, eliminando a necessidade de viagens exaustivas ao bar do lobby.

Seja voltada para o consumidor ou nos bastidores, a tecnologia está se tornando cada vez mais uma ferramenta de ruptura no setor de hospitalidade.

Essa mudança, no entanto, traz consigo uma nova maneira de pensar, disse Amy Webb, fundadora e CEO da empresa de consultoria em estratégia digital Webbmedia Group.

Webb descreveu cinco tendências digitais que ajudarão os operadores de restaurantes a pensar sobre as inovações tecnológicas sob uma nova luz:

Fusos horários digitais. Tendemos a pensar no tempo cronologicamente, mas Webb vê os consumidores usando suas ferramentas digitais e brinquedos em três novas "zonas": "tempo para mim", "nosso tempo" e "tempo real".

“Me time” é quando os consumidores estão interagindo com seus dispositivos como uma experiência pessoal. É quando é apenas uma pessoa e seu smartphone em um "Calgon, leve-me embora!" momento, jogar um jogo ou assistir a um vídeo de gato.

Isso é diferente de "nosso tempo", quando os consumidores usam seus dispositivos com outras pessoas para resolver um problema, brincar ou trabalhar. O dispositivo não é uma parede, mas na verdade facilita a conversa, disse Webb.

Em “tempo real”, os dispositivos fazem algo imediato para os consumidores, como pagers que avisam que sua mesa está pronta ou aplicativos que permitem que eles entrem remotamente na fila de seu restaurante favorito.

À medida que desenvolvem tecnologia, os operadores de restaurantes devem pensar em como podem acomodar mais de um fuso horário digital. Por exemplo, os tablets de mesa poderiam oferecer entretenimento “para mim”, além de pedidos para “nosso tempo”?

“Comece a pensar em fusos horários digitais, focando nas necessidades e comportamentos de seus clientes, em vez de apenas em seus dispositivos e no fluxo de trabalho de sua organização”, disse ela.

Atendentes ambientais. Os operadores de restaurantes há muito tentam antecipar as necessidades dos clientes, antes mesmo de saberem o que precisam. Agora, a tecnologia virtual está cada vez mais incorporando essa função responsiva em recursos com ferramentas que fornecem aos usuários notificações que podem ser acionadas antes mesmo que eles saibam como perguntar.

O Google Now, por exemplo, enviará um alerta para você sair de casa mais cedo se houver tráfego ao longo de sua rota de transporte normal. O chatbot Luka do restaurante está sendo projetado para dar conselhos sobre jantar fora, mas de uma forma que parece mais uma conversa, peneirando as avaliações que se encaixem nos seus gostos específicos.

Webb o chamou de “preenchimento automático para nossas intenções”, uma tendência que provavelmente será invisível, mas eventualmente onipresente.

“Ainda está muito longe”, disse ela, “mas é hora de começar a pensar em como incorporar essas ferramentas agora.”

Reconhecimento. A tecnologia de reconhecimento facial pode cada vez mais escolher um estranho em uma multidão, identificá-lo e acessar bancos de dados públicos para descobrir todo tipo de coisa sobre suas vidas.

Alguns aplicativos agora também podem identificar as pessoas pela forma como elas digitam, como identificar a caligrafia. “Impressão digital térmica” usa mapeamento de calor para identificar as pessoas, mesmo que seu rosto esteja coberto, disse Webb.

Mas Webb afirma que é uma ferramenta que os operadores de restaurante podem aproveitar. Os responsáveis ​​pela conformidade podem estar preocupados com a privacidade, mas as informações disponíveis são públicas e legalmente acessíveis, disse ela.

Computação cognitiva. A IBM, em particular, está trabalhando muito nessa área, disse Webb. Os computadores são cada vez mais capazes de desenvolver “percepções da personalidade” de alguém com base em um trecho de texto que ela escreve.

Se um operador de restaurante receber um e-mail irritado, por exemplo, esse texto poderia ser executado no sistema para criar um perfil do redator, o que daria ao operador do restaurante uma ideia melhor de como responder com eficácia.

“É como um corretor ortográfico, mas para personalidade”, disse Webb. “Ele pode revisar sua resposta e dizer como ajustá-la para garantir que ela seja recebida de forma positiva.”

Jantar participativo. Antigamente, as pessoas saíam por causa de FOMO, Fear Of Missing Out. Hoje, os Millennials têm FOGO, ou Fear Of Going Out, porque têm medo de perder o que está acontecendo online.

Cada vez mais, os consumidores são atraídos para eventos coletivos da Internet que devem ser assistidos ao vivo, e aplicativos de transmissão ao vivo como o Periscope estão crescendo em aceitação.

Esses eventos criam uma sensação de intimidade ou acesso especial entre os telespectadores, disse Webb. Os restaurantes podem aproveitar isso para levar os clientes em passeios pela cozinha, por exemplo, ou usar robôs de telepresença como o Beam para que as celebridades visitem os clientes remotamente na sala de jantar.

Webb previu que a telepresença, como o Beam, seria uma grande parte do “restaurante assistido por robô” no futuro.

“Muitas pessoas acham que isso é um truque”, disse ela. "Estou dizendo que não é."

Entre em contato com Lisa Jennings em [e-mail & # 160 protegido].
Siga-a no Twitter: @livetodineout


2. Allrecipes Dinner Spinner

O Allrecipes está disponível em vários dispositivos, incluindo tablet e smartphone. Você pode encontrar receitas navegando por categorias como restrições alimentares, ingredientes, tipo de cozinha, tipo de refeição, temporada e técnica de cozimento.

A pesquisa por ingrediente permite que você defina seus parâmetros com base no que você tem disponível.

A pesquisa mais fácil é com o botão giratório & # 8220dinner & # 8221, uma ferramenta que permite que você gire rapidamente por uma combinação de opções por tipo de prato, ingredientes disponíveis e quanto tempo antes da refeição estar pronta.

Na verdade, o aplicativo permite que você liste ingredientes para incluir ou omitir nos resultados da receita. Dessa forma, se você não tiver frango na geladeira, o aplicativo não mostrará nenhuma receita que contenha frango, mesmo que você tenha todos os outros ingredientes necessários para um determinado prato.

Salve suas receitas e ingredientes criando uma conta & # 8211 você pode fazer login em qualquer lugar, incluindo em seu telefone, tablet ou computador.


Conteúdo

A distinção entre marketing “estratégico” e “gerencial” permite distinguir “duas fases com objetivos distintos e assentes em ferramentas conceituais distintas. O marketing estratégico diz respeito à escolha de políticas que visam melhorar a posição competitiva da empresa, tendo em conta os desafios e oportunidades propostas pelo ambiente competitivo. Por outro lado, o marketing gerencial está focado na implementação de metas específicas. " [3] Estratégia de marketing é sobre "visões elevadas traduzidas em objetivos menos elevados e práticos [enquanto a gestão de marketing] é onde começamos a sujar as mãos e fazer planos para que as coisas aconteçam." [4] A estratégia de marketing às vezes é chamada ordem superior planejamento porque estabelece a direção ampla e fornece orientação e estrutura para o programa de marketing.

Estudiosos de marketing sugeriram que o marketing estratégico surgiu no final dos anos 1970 e suas origens podem ser entendidas em termos de um caminho evolutivo distinto: [5] [6]: 50-56 [7]

Controle de Orçamento (também conhecido como Gestao cientifica)

A estratégia de marketing envolve mapear a direção da empresa para o próximo período de planejamento, seja de três, cinco ou dez anos. Envolve a realização de uma revisão 360 ° da empresa e de seu ambiente operacional com o objetivo de identificar novas oportunidades de negócios que a empresa poderia potencializar para obter vantagem competitiva. O planejamento estratégico também pode revelar ameaças de mercado que a empresa pode precisar considerar para sustentabilidade de longo prazo. [11] O planejamento estratégico não faz suposições sobre a empresa continuar a oferecer os mesmos produtos aos mesmos clientes no futuro. Em vez disso, preocupa-se em identificar as oportunidades de negócios com probabilidade de sucesso e avalia a capacidade da empresa de aproveitar essas oportunidades. Procura identificar o lacuna estratégica essa é a diferença entre onde uma empresa está atualmente situada (o realidade estratégica ou estratégia inadvertida) e onde deve estar situado para um crescimento sustentável a longo prazo (o Intenção estratégica ou estratégia deliberada). [12]

O planejamento estratégico busca abordar três questões aparentemente simples, especificamente: [6]: 34

* Onde estamos agora? (Análise da situação) * Qual negócio devemos nós estamos dentro? (Visão e missão) * Como chegar lá? (Estratégias, planos, metas e objetivos)

Uma quarta pergunta pode ser adicionada à lista, a saber: 'Como saberemos quando chegamos lá?' Devido à crescente necessidade de responsabilidade, muitas organizações de marketing usam uma variedade de métricas de marketing para rastrear o desempenho estratégico, permitindo que ações corretivas sejam tomadas conforme necessário. Superficialmente, o planejamento estratégico busca abordar três questões simples; no entanto, a pesquisa e a análise envolvida no planejamento estratégico são muito sofisticadas e requerem uma grande dose de habilidade e julgamento.

A análise estratégica é projetada para abordar a primeira questão estratégica, "Onde estamos agora?" [6]: 34 A pesquisa de mercado tradicional é menos útil para o marketing estratégico porque o analista não busca insights sobre as atitudes e preferências do cliente. Em vez disso, os analistas estratégicos buscam percepções sobre o ambiente operacional da empresa com o objetivo de identificar possíveis cenários futuros, oportunidades e ameaças.

O planejamento estratégico tem como foco os 3C's, a saber: Cliente, Corporação e Concorrentes. Uma análise detalhada de cada fator é a chave para o sucesso da formulação da estratégia. O elemento 'concorrentes' refere-se a uma análise dos pontos fortes do negócio em relação aos rivais próximos e uma consideração das ameaças competitivas que podem interferir na capacidade do negócio de se mover em certas direções. O elemento 'cliente' refere-se a uma análise de quaisquer mudanças possíveis nas preferências do cliente que potencialmente dão origem a novas oportunidades de negócios. O elemento 'corporação' refere-se a uma análise detalhada das capacidades internas da empresa e sua prontidão para alavancar oportunidades baseadas no mercado ou sua vulnerabilidade a ameaças externas. [13]

Mintzberg sugere que os principais planejadores passam a maior parte do tempo engajados em análises e se preocupam com análises da indústria ou competitivas, bem como com estudos internos, incluindo o uso de modelos de computador para analisar tendências na organização. [14] Os planejadores estratégicos usam uma variedade de ferramentas de pesquisa e técnicas analíticas, dependendo da complexidade do ambiente e dos objetivos da empresa. Fleitcher e Bensoussan, por exemplo, identificaram cerca de 200 técnicas analíticas qualitativas e quantitativas regularmente usadas por analistas estratégicos [15], enquanto uma publicação recente sugere que 72 técnicas são essenciais. [16] Nenhuma técnica ideal pode ser identificada como útil em todas as situações ou problemas. Determinar qual técnica usar em qualquer situação depende da habilidade do analista. A escolha da ferramenta depende de uma variedade de fatores, incluindo: disponibilidade de dados a natureza do problema de marketing o objetivo ou propósito, o nível de habilidade do analista, bem como outras restrições, como tempo ou motivação. [17]

As ferramentas e técnicas mais comumente usadas incluem: [16]

Técnicas analíticas

    / Índice de desenvolvimento de categoria (CDI) [22]: 31-35 [22]: 17-66 [23] [24] e análise de recursos [25] [26]: 79-81
  • Análise contrafactual [27] [28] [29] [30] [22]: 1-16 [31]
  • Análise da Indústria (também conhecida como análise das cinco forças de Porter) [26]: 139-140 [26]: 88-94 [32]: 368-382
  • Análise de perfil de gerenciamento [33] análise [34] [35] e suas variantes, incluindo PESTLE, STEEPLED e STEER (PEST é ocasionalmente conhecido como Análise de Seis Segmentos)
  • Análise de portfólio, como matriz de participação de crescimento BCG ou matriz de tela de negócios GE [26]: 38-39 [26]: 361-376
  • Análise de Precursor ou Análise Evolutiva [36] e análise de curva S (também conhecida como ciclo de vida de tecnologia ou análise de ciclo de hype)
  • Análise do ciclo evolutivo do produto [37] [38] [26]: 81-83
  • Análise de compartilhamento de segmento [6]: 80 [6]: 82 [39] [26]: 143-145 [40] análise [26]: 142-143 [41]

Breve descrição da análise de lacunas Editar

A análise de lacunas é um tipo de análise de ordem superior que busca identificar a diferença entre a estratégia atual da organização e sua estratégia desejada. Essa diferença às vezes é conhecida como lacuna estratégica. Mintzberg identifica dois tipos de estratégia, a saber estratégia deliberada e estratégia inadvertida. A estratégia deliberada representa a intenção estratégica da empresa ou seu caminho desejado, enquanto a estratégia inadvertida representa o caminho que a empresa pode ter seguido ao se ajustar às mudanças ambientais, competitivas e de mercado. [42] Outros estudiosos usam os termos estratégia realizada versus destinada estratégia para se referir aos mesmos conceitos. [43] Este tipo de análise indica se uma organização se desviou de seu caminho desejado durante o período de planejamento. A presença de uma grande lacuna pode indicar que a organização se tornou preso no meio uma receita para mediocridade estratégica e fracasso potencial.

Breve descrição da edição do índice de desenvolvimento de categoria / marca

O índice de desenvolvimento de categoria / marca é um método usado para avaliar o potencial de vendas para uma região ou mercado e identificar segmentos de mercado que podem ser desenvolvidos (ou seja, alto CDI e alto BDI). Além disso, pode ser usado para identificar mercados onde a categoria ou marca está com baixo desempenho e pode sinalizar problemas de marketing subjacentes, como má distribuição (ou seja, alto CDI e baixo BDI).

O BDI e o CDI são calculados da seguinte forma: [44]

BDI = (Vendas da Marca (%) no Mercado A / População (%) no Mercado A) X 100 CDI = (Vendas da Categoria (%) no Mercado A / População (%) no Mercado A) X 100

Breve descrição da análise PEST Editar

O planejamento estratégico geralmente começa com uma análise do ambiente de negócios, tanto interno quanto externo, o que inclui a compreensão das restrições estratégicas. Uma compreensão do ambiente operacional externo, incluindo político, econômico, social e tecnológico, que inclui aspectos demográficos e culturais, é necessária para a identificação de oportunidades e ameaças de negócios. [45] Esta análise é chamada de PEST, um acrônimo para Ppolítico, Economic, Soficial e Tecnológico. Uma série de variantes da análise PEST pode ser identificada na literatura, incluindo: Análise PESTLE (Política, Econômica, Social, Tecnológica, Legal e Ambiental) STEEPLE (adiciona ética) STEEPLED (adiciona dados demográficos) e STEER (adiciona regulamentares). [46]

O objetivo da análise PEST é identificar oportunidades e ameaças no ambiente operacional mais amplo. As empresas tentam aproveitar as oportunidades enquanto tentam se proteger contra ameaças potenciais. Basicamente, a análise PEST orienta a tomada de decisões estratégicas. [47] Os principais elementos da análise PEST são: [46]

  • Ppolítico: intervenções políticas com potencial para perturbar ou melhorar as condições comerciais, por ex. estatutos, políticas, financiamento ou subsídios do governo, apoio a setores específicos, acordos comerciais, taxas de impostos e política fiscal.
  • Eeconômica: fatores econômicos com potencial de afetar a lucratividade e os preços que podem ser cobrados, tais como tendências econômicas, inflação, taxas de câmbio, sazonalidade e ciclos econômicos, confiança do consumidor, poder de compra do consumidor e renda discricionária.
  • Ssocial: fatores sociais que afetam a demanda por produtos e serviços, atitudes, gostos e preferências do consumidor, como dados demográficos, influenciadores sociais, modelos de comportamento, hábitos de compra.
  • Tecnológico: Inovação, desenvolvimentos tecnológicos ou descobertas que criam oportunidades para novos produtos, processos de produção aprimorados ou novas formas de fazer negócios, por ex. novos materiais, novos ingredientes, novas máquinas, novas soluções de embalagem, novo software e novos intermediários.

Ao realizar uma análise PEST, os planejadores e analistas podem considerar o ambiente operacional em três níveis, a saber o supranacional o Nacional e sub nacional ou a nível local. À medida que as empresas se tornam mais globalizadas, elas podem precisar prestar mais atenção ao nível supranacional. [46]

Breve descrição da análise SWOT Editar

Além da análise PEST, as empresas realizam uma análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Uma análise SWOT identifica: [48]

  • Pontos fortes: capacidades, competências, habilidades ou ativos distintos que fornecem uma empresa ou projeto com uma vantagem sobre fatores internos de rivais potenciais que são favoráveis ​​para atingir os objetivos da empresa
  • Fraquezas: deficiências internas que colocam o negócio ou projeto em desvantagem em relação aos rivais ou deficiências que impedem uma entidade de se mover em uma nova direção ou de aproveitar as oportunidades. fatores internos que são desfavoráveis ​​para atingir os objetivos da empresa
  • Oportunidades: elementos no ambiente que a empresa ou projeto poderia explorar em seu benefício ; fatores externos da organização, incluindo: novos produtos, novos mercados, nova demanda, barreiras de mercado estrangeiro, erros dos concorrentes, etc. [39]
  • Ameaças: elementos no ambiente que podem corroer a posição da empresa no mercado - fatores externos que impedem ou impedem uma entidade de se mover na direção desejada ou atingir seus objetivos.

Normalmente, a empresa tentará aproveitar as oportunidades que podem ser combinadas com os pontos fortes internos, ou seja, a empresa tem capacidade em qualquer área onde os pontos fortes são combinados com as oportunidades externas. Pode ser necessário construir capacidade se desejar alavancar oportunidades em áreas de fraqueza. Uma área de fraqueza associada a uma ameaça externa representa uma vulnerabilidade e a empresa pode precisar desenvolver planos de contingência. [49]

A visão e a missão abordam a segunda questão central: 'Para onde estamos indo?' Na conclusão do estágio de pesquisa e análise, a empresa normalmente revisará sua declaração de visão, declaração de missão e, se necessário, elaborará uma nova visão e missão para o período de perspectiva. Nesse estágio, a empresa também elaborará uma estratégia competitiva genérica como base para manter uma vantagem competitiva sustentável para o próximo período de planejamento.

Uma declaração de visão é um cenário futuro realista e de longo prazo para a organização. (As declarações de visão não devem ser confundidas com slogans ou lemas.) [50] Uma declaração de visão é projetada para apresentar um cenário futuro realista de longo prazo para a organização. É uma "declaração claramente articulada do escopo do negócio". Uma declaração de visão forte normalmente inclui o seguinte: [51]

Alguns estudiosos apontam que a visão de mercado é uma habilidade ou competência que encapsula a capacidade dos planejadores "de vincular tecnologias avançadas às oportunidades de mercado do futuro, e fazê-lo por meio de um entendimento compartilhado de um determinado mercado de produto. [52]

Uma declaração de missão é uma declaração clara e concisa da razão de ser da organização e seu escopo de operações, [53] enquanto a estratégia genérica descreve como a empresa pretende atingir sua visão e missão. [54]

As declarações de missão devem incluir informações detalhadas e devem ser mais do que uma simples declaração de maternidade. [55] Uma declaração de missão normalmente inclui o seguinte: [53]

  • Especificação de clientes-alvo
  • Identificação dos principais produtos ou serviços oferecidos
  • Especificação do escopo geográfico das operações
  • Identificação de tecnologias centrais e / ou capacidades centrais
  • Um esboço do compromisso da empresa com a sobrevivência, crescimento e lucratividade a longo prazo
  • Um esboço dos elementos-chave da filosofia da empresa e valores centrais
  • Identificação da imagem pública desejada pela empresa

A estratégia competitiva genérica descreve a base fundamental para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável dentro de uma categoria. As empresas podem normalmente rastrear sua posição competitiva a um de três fatores: [56]

  • Habilidades superiores (por exemplo, coordenação de especialistas individuais, criadas através da interação de investimento em treinamento e desenvolvimento profissional, trabalho e aprendizagem)
  • Recursos superiores (por exemplo, patentes, proteção de marca registrada, ativos físicos especializados e relacionamentos com fornecedores e infraestrutura de distribuição).
  • Posição superior (os produtos ou serviços oferecidos, os segmentos de mercado atendidos e a extensão em que o produto-mercado pode ser isolado da concorrência direta).

É essencial que a análise interna forneça uma avaliação franca e aberta da superioridade da empresa em termos de habilidades, recursos ou posição no mercado, uma vez que isso fornecerá a base para a competição no próximo período de planejamento. Por esse motivo, algumas empresas contratam consultores externos, geralmente agências de publicidade ou marketing, para fornecer uma avaliação independente das capacidades e recursos da empresa.

Porter e a escola de posicionamento: abordagem à formulação de estratégia Editar

Em 1980, Michael Porter desenvolveu uma abordagem para a formulação de estratégias que provou ser extremamente popular tanto entre acadêmicos quanto profissionais. A abordagem ficou conhecida como escola de posicionamento por causa de sua ênfase na localização de um defensável posição competitiva dentro de uma indústria ou setor. Nesta abordagem, a formulação da estratégia consiste em três linhas principais de pensamento: análise das cinco forças para determinar as fontes de vantagem competitiva, a seleção de uma das três posições possíveis que alavancam a vantagem e a cadeia de valor para implementar a estratégia. [57] Nesta abordagem, as escolhas estratégicas envolvem decisões sobre se competir por uma parcela do mercado total ou por um grupo-alvo específico (escopo competitivo) e se competir em custos ou diferenças de produto (vantagem competitiva). Esse tipo de pensamento leva a três estratégias genéricas: [32] [41]: 12

  • Liderança de custos - a empresa visa o mercado de massa e tenta ser o produtor de menor custo no mercado
  • Diferenciação - a empresa visa o mercado de massa e tenta manter pontos únicos de diferença de produto percebidos como desejáveis ​​pelos clientes e pelos quais eles estão preparados para pagar preços premium
  • Foco - a empresa não compete frente a frente, mas, em vez disso, seleciona um mercado-alvo estreito e concentra seus esforços em satisfazer as necessidades desse segmento

De acordo com Porter, essas estratégias são mutuamente exclusivas e a empresa deve selecionar uma abordagem com exclusão de todas as outras. [41]: 12 As empresas que tentam ser tudo para todas as pessoas podem apresentar uma posição de mercado confusa que, em última análise, leva a retornos abaixo da média. Qualquer ambigüidade sobre a abordagem da empresa é uma receita para a "mediocridade estratégica" e qualquer empresa que tente seguir duas abordagens simultaneamente é considerada "presa no meio" e destinada ao fracasso. [58]

A abordagem de Porter foi o paradigma dominante ao longo da década de 1980. No entanto, a abordagem atraiu críticas consideráveis. Uma crítica importante é que é possível identificar empresas de sucesso que buscam uma estratégia híbrida - como posição de baixo custo e posição diferenciada simultaneamente. Toyota é um exemplo clássico dessa abordagem híbrida. [57] Outros estudiosos apontam para a natureza simplista da análise e a natureza excessivamente prescritiva das escolhas estratégicas que limita as estratégias a apenas três opções. Outros, ainda, apontam pesquisas que mostram que muitos profissionais consideram a abordagem excessivamente teórica e não aplicável a seus negócios. [59]

Edição de visão baseada em recursos (RBV)

Durante a década de 1990, o visão baseada em recursos (também conhecido como o teoria da vantagem de recursos) da empresa tornou-se o paradigma dominante. É uma abordagem interdisciplinar que representa uma mudança substancial no pensamento. [60] Ele concentra a atenção nos recursos internos de uma organização como um meio de organizar processos e obter uma vantagem competitiva. A visão baseada em recursos sugere que as organizações devem desenvolver competências essenciais exclusivas e específicas da empresa que lhes permitam superar os concorrentes fazendo as coisas de maneira diferente e superior. [61]

Barney afirmou que, para que os recursos tenham potencial como fontes de vantagem competitiva sustentável, eles devem ser valiosos, raros e imperfeitamente imitáveis. [62] Um insight fundamental que surge da visão baseada em recursos é que nem todos os recursos são de igual importância nem possuem o potencial para se tornarem uma fonte de vantagem competitiva sustentável. [60] A sustentabilidade de qualquer vantagem competitiva depende da extensão em que os recursos podem ser imitados ou substituídos. [8] Barney e outros apontam que entender a relação causal entre as fontes de vantagem e as estratégias de sucesso pode ser muito difícil na prática. [62] Barney usa o termo "causalmente ambíguo", que ele descreve como uma situação em que "a ligação entre os recursos controlados pela empresa e a vantagem competitiva sustentada da empresa não é entendida ou entendida apenas de forma muito imperfeita." Portanto, um grande esforço gerencial deve ser investido na identificação, compreensão e classificação das competências essenciais. Além disso, a administração deve investir no aprendizado organizacional para desenvolver e manter os principais recursos e competências.

Os recursos baseados no mercado incluem: [63] [64] [65]

  • Cultura organizacional, por exemplo orientação para o mercado, orientação para pesquisa, cultura de inovação, etc.
  • Ativos, por exemplo marcas, Mktg IS, bancos de dados, etc.
  • Capacidades (ou competências), por exemplo sensoriamento de mercado, pesquisa de marketing, relacionamentos, know-how, conhecimento tácito, etc.

Na visão baseada em recursos, os estrategistas selecionam a estratégia ou posição competitiva que melhor explora os recursos internos e capacidades relativas às oportunidades externas. Dado que os recursos estratégicos representam uma rede complexa de ativos e capacidades inter-relacionados, as organizações podem adotar muitas posições competitivas possíveis. Embora os estudiosos debatam as categorias precisas de posições competitivas que são usadas, há um consenso geral, na literatura, de que a visão baseada em recursos é muito mais flexível do que a abordagem prescritiva de Porter para a formulação de estratégias.

Hooley et al., Sugerem a seguinte classificação de posições competitivas: [66]

  • Posicionamento de preço
  • Posicionamento de qualidade
  • Posicionamento de inovação
  • Posicionamento de serviço
  • Posicionamento de benefício
  • Posicionamento sob medida (marketing um para um)

Outras abordagens Editar

A escolha da estratégia competitiva freqüentemente depende de uma variedade de fatores, incluindo: a posição da empresa no mercado em relação às empresas rivais, [67] o estágio do ciclo de vida do produto. [68] Uma empresa bem estabelecida em um mercado maduro provavelmente terá uma estratégia diferente de uma start-up.

Estratégias de crescimento Editar

O crescimento de uma empresa é fundamental para o sucesso empresarial. Uma empresa pode crescer desenvolvendo o mercado ou desenvolvendo novos produtos. O produto Ansoff e a matriz de crescimento do mercado ilustram as duas grandes dimensões para alcançar o crescimento. A matriz de Ansoff identifica quatro estratégias de crescimento específicas: penetração no mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento e diversificação de mercado. [69]

Uma estratégia de integração horizontal pode ser indicada em ambientes de trabalho em rápida mudança, bem como fornecer uma ampla base de conhecimento para a empresa e funcionários. [72] A benefit of horizontal diversification is that it is an open platform for a business to expand and build away from the already existing market. [71]

High levels of horizontal integration lead to high levels of communication within the business. Another benefit of using this strategy is that it leads to a larger market for merged businesses, and it is easier to build good reputations for a business when using this strategy. [73] A disadvantage of using a diversification strategy is that the benefits could take a while to start showing, which could lead the business to believe that the strategy in ineffective. [71] Another disadvantage or risk is, it has been shown that using the horizontal diversification method has become harmful for stock value, but using the vertical diversification had the best effects. [74]

A disadvantage of using the horizontal integration strategy is that this limits and restricts the field of interest that the business. [71] Horizontal integration can affect a business's reputation, especially after a merge has happened between two or more businesses. There are three main benefits to a business's reputation after a merge. A larger business helps the reputation and increases the severity of the punishment. As well as the merge of information after a merge has happened, this increases the knowledge of the business and marketing area they are focused on. The last benefit is more opportunities for deviation to occur in merged businesses rather than independent businesses. [73]

Vertical integration is when business is expanded through the vertical production line on one business. An example of a vertically integrated business could be Apple. Apple owns all their own software, hardware, designs and operating systems instead of relying on other businesses to supply these. [75] By having a highly vertically integrated business this creates different economies therefore creating a positive performance for the business. [ citação necessária ] Vertical integration is seen as a business controlling the inputs of supplies and outputs of products as well as the distribution of the final product. [ citação necessária ] Some benefits of using a Vertical integration strategy is that costs may be reduced because of the reducing transaction costs which include finding, selling, monitoring, contracting and negotiating with other firms. Also by decreasing outside businesses input it will increase the efficient use of inputs into the business. Another benefit of vertical integration is that it improves the exchange of information through the different stages of the production line. [ citação necessária ] Some competitive advantages could include avoiding foreclosures, improving the business marketing intelligence, and opens up opportunities to create different products for the market. [76] Some disadvantages of using a Vertical Integration Strategy include the internal costs for the business and the need for overhead costs. Also if the business is not well organised and fully equipped and prepared the business will struggle using this strategy. There are also competitive disadvantages as well, which include creates barriers for the business, and loses access to information from suppliers and distributors. [76]

Market position and strategy Edit

In terms of market position, firms may be classified as market leaders, market challengers, market followers or market nichers. [45] [77]

As the speed of change in the marketing environment quickens, time horizons are becoming shorter. Nevertheless, most firms carry out strategic planning every 3– 5 years and treat the process as a means of checking whether the company is on track to achieve its vision and mission. [45] Ideally, strategies are both dynamic and interactive, partially planned and partially unplanned. Strategies are broad in their scope in order to enable a firm to react to unforeseen developments while trying to keep focused on a specific pathway. A key aspect of marketing strategy is to keep marketing consistent with a company's overarching mission statement. [78]

Strategies often specify how to adjust the marketing mix firms can use tools such as Marketing Mix Modeling to help them decide how to allocate scarce resources, as well as how to allocate funds across a portfolio of brands. In addition, firms can conduct analyses of performance, customer analysis, competitor analysis, and target market analysis.

Entry strategies Edit

Marketing strategies may differ depending on the unique situation of the individual business. According to Lieberman and Montgomery, every entrant into a market – whether it is new or not – is classified under a Market Pioneer, Close Follower or a Late follower [79]

Pioneers Edit

Market pioneers are known to often open a new market to consumers based on a major innovation. [80] They emphasise these product developments, and in a significant number of cases, studies have shown that early entrants – or pioneers – into a market have serious market-share advantages above all those who enter later. [81] Pioneers have the first-mover advantage, and in order to have this advantage, business’ must ensure they have at least one or more of three primary sources: Technological Leadership, Preemption of Assets or Buyer Switching Costs. [79] Technological Leadership means gaining an advantage through either Research and Development or the “learning curve”. [79] This lets a business use the research and development stage as a key point of selling due to primary research of a new or developed product. Preemption of Assets can help gain an advantage through acquiring scarce assets within a certain market, allowing the first-mover to be able to have control of existing assets rather than those that are created through new technology. [79] Thus allowing pre-existing information to be used and a lower risk when first entering a new market. By being a first entrant, it is easy to avoid higher switching costs compared to later entrants. For example, those who enter later would have to invest more expenditure in order to encourage customers away from early entrants. [79] However, while Market Pioneers may have the “highest probability of engaging in product development” [82] and lower switching costs, to have the first-mover advantage, it can be more expensive due to product innovation being more costly than product imitation. It has been found that while Pioneers in both consumer goods and industrial markets have gained “significant sales advantages”, [83] they incur larger disadvantages cost-wise.

Close followers Edit

Being a Market Pioneer can, more often than not, attract entrepreneurs and/or investors depending on the benefits of the market. If there is an upside potential and the ability to have a stable market share, many businesses would start to follow in the footsteps of these pioneers. These are more commonly known as Close Followers. These entrants into the market can also be seen as challengers to the Market Pioneers and the Late Followers. This is because early followers are more than likely to invest a significant amount in Product Research and Development than later entrants. [82] By doing this, it allows businesses to find weaknesses in the products produced before, thus leading to improvements and expansion on the aforementioned product. Therefore, it could also lead to customer preference, which is essential in market success. [84] Due to the nature of early followers and the research time being later than Market Pioneers, different development strategies are used as opposed to those who entered the market in the beginning, [82] and the same is applied to those who are Late Followers in the market. By having a different strategy, it allows the followers to create their own unique selling point and perhaps target a different audience in comparison to that of the Market Pioneers. Early following into a market can often be encouraged by an established business’ product that is “threatened or has industry-specific supporting assets”. [85]

Late Entrants Edit

Those who follow after the Close Followers are known as the Late Entrants. While being a Late Entrant can seem very daunting, there are some perks to being a latecomer. For example, Late Entrants have the ability to learn from those who are already in the market or have previously entered. [85] Late Followers have the advantage of learning from their early competitors and improving the benefits or reducing the total costs. This allows them to create a strategy that could essentially mean gaining market share and most importantly, staying in the market. In addition to this, markets evolve, leading to consumers wanting improvements and advancements on products. [86] Late Followers have the advantage of catching the shifts in customer needs and wants towards the products. [79] When bearing in mind customer preference, customer value has a significant influence. Customer value means taking into account the investment of customers as well as the brand or product. [87] It is created through the “perceptions of benefits” and the “total cost of ownership”. [87] On the other hand, if the needs and wants of consumers have only slightly altered, Late Followers could have a cost advantage over early entrants due to the use of product imitation. [82] However, if a business is switching markets, this could take the cost advantage away due to the expense of changing markets for the business. Late Entry into a market does not necessarily mean there is a disadvantage when it comes to market share, it depends on how the marketing mix is adopted and the performance of the business. [88] If the marketing mix is not used correctly – despite the entrant time – the business will gain little to no advantages, potentially missing out on a significant opportunity.

The differentiated strategy

The customised target strategy

The requirements of individual customer markets are unique, and their purchases sufficient to make viable the design of a new marketing mix for each customer.

If a company adopts this type of market strategy, a separate marketing mix is to be designed for each customer. [89]

Specific marketing mixes can be developed to appeal to most of the segments when market segmentation reveals several potential targets. [90]

Whereas the vision and mission provide the framework, the "goals define targets within the mission, which, when achieved, should move the organization toward the performance of that mission." [91] Metas are broad primary outcomes whereas, Objetivos are measurable steps taken to achieve a goal or strategy. [92] In strategic planning, it is important for managers to translate the overall strategy into goals and objectives. Goals are designed to inspire action and focus attention on specific desired outcomes. Objectives, on the other hand, are used to measure an organisation's performance on specific dimensions, thereby providing the organisation with feedback on how well it is achieving its goals and strategies.

Managers typically establish objectives using the balanced scorecard aproximação. This means that objectives do not include desired financial outcomes exclusively, but also specify measures of performance for customers (e.g. satisfaction, loyalty, repeat patronage), internal processes (e.g., employee satisfaction, productivity) and innovation and improvement activities. [93]

After setting the goals marketing strategy or marketing plan should be developed. The marketing strategy plan provides an outline of the specific actions to be taken over time to achieve the objectives. Plans can be extended to cover many years, with sub-plans for each year. Plans usually involve monitoring, to assess progress, and prepare for contingencies if problems arise. Simultaneous such as customer lifetime value models can be used to help marketers conduct "what-if" analyses to forecast what potential scenarios arising from possible actions, and to gauge how specific actions might affect such variables as the revenue-per-customer and the churn rate.

Developing competitive strategy requires significant judgement and is based on a deep understanding of the firm's current situation, its past history and its operating environment. No heuristics have yet been developed to assist strategists choose the optimal strategic direction. Nevertheless, some researchers and scholars have sought to classify broad groups of strategy approaches that might serve as broad frameworks for thinking about suitable choices.

Raymond Miles' strategy categories Edit

In 2003, Raymond Miles proposed a detailed scheme using the categories: [94]

  • Prospectors: proactively seek to locate and exploit new market opportunities
  • Analyzers: are very innovative in their product-market choices tend to follow prospectors into new markets often introduce new or improved product designs
  • Defenders: are relatively cautious in their initiatives seek to seal off a portion of the market which they can defend against competitive incursions often market highest quality offerings and position as a quality leader
  • Reactors: tend to vacillate in their responses to environmental changes and are generally the least profitable organisations

Marketing strategy Edit

Marketing warfare strategies are competitor-centered strategies drawn from analogies with the field of military science. Warfare strategies were popular in the 1980s, but interest in this approach has waned in the new era of relationship marketing. An increased awareness of the distinctions between business and military cultures also raises questions about the extent to which this type of analogy is useful. [95] In spite of its limitations, the typology of marketing warfare strategies is useful for predicting and understanding competitor responses.

In the 1980s, Kotler and Singh developed a typology of marketing warfare strategies: [96]

  • Frontal attack: where an aggressor goes head to head for the same market segments on an offer by offer, price by price basis normally used by a market challenger against a more dominant player
  • Flanking attack: attacking an organisation on its weakest front used by market challengers
  • Bypass attack: bypassing the market leader by attacking smaller, more vulnerable target organisations in order to broaden the aggressor's resource base
  • Encirclement attack: attacking a dominant player on all fronts
  • Guerilla warfare: sporadic, unexpected attacks using both conventional and unconventional means to attack a rival normally practiced by smaller players against the market leader

Marketing strategy and marketing mix are related elements of a comprehensive marketing plan. While marketing strategy is aligned with setting the direction of a company or product/service line, the marketing mix is majorly tactical in nature and is employed to carry out the overall marketing strategy. The 4P's of the marketing mix (Price, Product, Place and Promotion) represent the tools that marketers can leverage while defining their marketing strategy to create a marketing plan. [97]


Orders are printing on bar’s or kitchen’s printer

On the spur of the moment the order that was send by waiter’s mobile device is transferred through the wireless network and prints on the printer / monitor in bar or kitchen.

The restaurant staff in the kitchen/bar could immediately see the orders and start with its preparation.

In addition to showing of orders in real-time, kitchen monitor shows when an order was created, so the kitchen staff know which orders have priorities.


Como funciona

This convenient and comprehensive course helps you learn essential information about hospitality and tourism management. You can study these hospitality and tourism lessons whenever you can, whether you're at home, in the office or on-the-go. You can take the course in sequence to gain a thorough understanding of hospitality management, or find topics that interest you by using the intuitive course Dashboard. You can access this course on virtually any computer, desktop, smartphone or tablet. Taking the course is simple:

  • Find a chapter, like Hospitality Industry Basics, watch the videos and read through text lessons
  • Read through the accompanying transcripts for the video lessons to highlight important definitions and concepts
  • Take the lesson-specific practice quizzes to assess your comprehension of hospitality management concepts, such as restaurant services, hospitality operations and menu planning
  • Advance through the course by clicking Next Lesson after completing a lesson
  • Take the chapter exams to see how well you understand the material
  • Make sure you fully understand hospitality and tourism management concepts by taking the final course exam
  • Show your employer that you've finished the course by printing the certificate of completion

With the McDonald’s App, you’ll get access to exclusive deals. Use the App to order ahead with Mobile Order & Pay* plus earn McCafé Rewards for ordering your favorite McDonald’s coffee drinks.

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Pandora

Accurate algorithm predicts music users will like.

Creates stations based on favorite artists, songs, or genres.

Uses thumbs-up and thumbs-down to train the app.

Bitrate of 192 Kbps available only for paid plan.

Pandora is definitely one of the most popular music streaming services available, and fortunately, it works through a free app for Kindle Fire.

It lets you create your own music stations based on the music you already know you like. From there, it finds similar music for you and plays it continuously at absolutely no charge. Pandora also provides comedy stations.

While there are advertisements at times (if you're not subscribed to a paid plan), the app still provides a great way to find new music.


Smartphone Addiction Facts & Phone Usage Statistics

Smartphones have become a prominent part of everyday work and personal life. However, this huge culture shift in personal technology delivers an endless river of information that negatively impacts us psychologically – being linked to fueling anxiety, stress, concentration, sleep and much more.

In this section we explore:

  • Smartphone infatuation statistics
  • Defining smartphone addiction
  • Insight into how it negatively impacts our lives
  • Warning signs of smartphone addiction

Is Cell Phone Addiction Real? Here Are The Facts

  • A média smartphone user checks their device 47 times a day / 17,155 a year.
  • Conversation killer! 85% of smartphone users will check their device while speaking with friends and family.
  • 80% of smartphone users check their phone within 1 hour of waking or going to sleep, 35% of which will do within 5 minutos.
  • 47% of smartphone users have attempted to limit their usage in the past – only 30% of which feel they were successful.

Smartphone Addiction Definition

The official name for smartphone addiction is Nomophobia which is defined as having a fear of not being with your phone. Cell phones have been around for years though, so why the sudden increase in personal dependence? Well quite simply, its defined by the nature of the content on the device… we’re talking internet, social networks, apps, video, music and so on.

Popular impulse driven triggers:

  • Social media networks and relationship driven content.
  • Overexposure to information and data e.g. games, surfing, apps.
  • Internet pornography, cybersex and dating apps.
  • Shopping, gambling, stock trading, and auctions.

How Phone Dependence Can Negatively Impact Our Life

All the research and studies we examined found that a phone usage dependence can impact both physical and mental health attributes of your daily life.

  • Ansiedade – Simply having your phone near you will decrease your productivity, the impact snowballs with the level of the users’ addiction.
  • Stress - Higher stress levels were found in business orientated roles where work life is connected to the personas device e.g. emails
  • Narcisismo – People on their phones who get addicted to social media will begin to display self-absorption traits derived from posting constantly about their life or selfies.
  • Depression and loneliness – mainly stemming from people on their phones with high social media use (higher numbers in teens).
  • Transtorno de déficit de atenção – The flow of information can impact the brains’ ability to stay focused on one task for more than a couple of minutes
  • Sleep deprivation – Impacting your sleep can have long-term mental health, memory and learning skills.

By the time you finish reading this you might want to sell your iPhone or trade in your cell phone and get an old brick phone, but later on, in chapter 5 we’ll cover how to break up with your phone using methods to reduce use.

Warning Signs & Smartphone Addiction Symptoms

Do you get any of the following feelings or feel any of these statements relate to you? These are all the most common observations of people with various levels of smartphone addiction.

  • Do you have difficulty completing chores or work due to concentration issues?
  • Seclusion from family and friends or using your phone when in conversation
  • Do you mask your smartphone use, e.g. sneak off to the bathroom at work?
  • Do you worry that you’re missing out on something when you’re not with your phone?
  • Do you feel anxious or irritable if you’re not with your phone?
  • Do you have sleep problems?

Digital Wellness Coach Expert Opinion:

BankMyCell asked Anya Pechko, a Digital Wellness Coach from New York and founder of Project Be what she thought of the current state of smartphone additction:

Anya Pechko is a Digital Wellness Coach from New York and founder of Project Be, a platform that raises awareness about the growing dangers of media and digital attachment. She is the creator of the “Digital Wellness for Families” course, an 8-week online program designed to teach parents and families how to live more authentic and connected lives by spending less time with technology. If can get in touch with here on Twitter

Phone Usage Survey Data

How Much Time Does The Average Person Spend On Their Phone

There are many complaints on the proportion of the day people spend on their phones, but how much time are people actually spending in 2019? We have become more technology integrated, but where is the line drawn between necessity and a cell phone addiction obsession.

In this section we explore:

  • Smartphone usage statistics
  • Social media app usage statistics
  • Physical interactions with a mobile device

How Much Time do we Spend on Our Phones

  • The average time spent on smartphones is 171 minutes a day (2hrs 51mins)
  • The average time spend on smartphones AND tablets is 261 minutes a day (4hrs 33mins)
  • The average user spends 76 minutes a day (1hr 16mins) on the top 5 social media apps
  • The average user will tap, swipe, click their phone 2,617 times a day
  • Out of 18-29-year-old smartphone owners surveyed, 22% check their phone every poucos minutos, 51% check a few times an hora

Cell Phone Usage Statistics

We can all agree that, in general, people are spending too much time on their phones, but how much time are we actually spending consuming content on our mobile devices? There have been multiple surveys carried out around the world which shows that every country has a different level of daily use, below are the countries in order by the average time from all sources.

Top 10 Countries with Smartphone Usage

  1. Brasil
  2. China
  3. Estados Unidos
  4. Itália
  5. Espanha
  6. Coreia do Sul
  7. Canadá
  8. Reino Unido
  9. Alemanha
  10. França

Key cell phone usage statistic: The average time for people on their phones in the nós é 4 hours a day (including tablets). As these devices become more integrated into our personal and digital lives, this increase in time is a depiction of both a culture and technology shift.

Key cell phone usage statistic: The average user in Brasil spends over 5 hours a day on their device, if you really think about it this is crazy… Every 1/5 days is spend on their phone.

Child Phone Addiction Data

Does You Teenager Or Child Have Smartphone Addiction?

The lack of maturity in the child or teen weighs negatively on their ability to curb smartphone and app use – Resulting in a growing concern from parents about their child’s cell phone dependence and the physical and psychological impact it has on them.

In this section we explore:

  • The impact of smartphone overuse on kids
  • Teenage cell phone addiction
  • Parental feedback on their child’s phone use
  • Ways to reduce a child’s dependence on smartphones

Is Your Child Spending Too Much Time on Their Phone?

  • 67% of surveyed teachers observed students being negatively distracted by mobile devices.
  • 90% of surveyed teachers stated the number of students with emotional challenges increased.
  • Teenagers who spend 5 hours a day on electronic devices are 71% more likely to have suicide risk factors than those with 1 hours use.
  • Teens that spend 5 hours a day on electronic devices are 51% more likely to get under 7 hours sleep when compared to 1 hours use. (Long-term issues linking to high blood pressure and weight gain)
  • 8th graders who are heavy users of social media have a 27% higher risk of depression
  • 89% of parents blame themselves and caregivers for the responsibility of a child’s phone use
  • 5% blame children themselves, 3% blame the device and app manufacturers
  • 47% of parents think their child is addicted to their smartphone
  • 50% of parents are concerned for the impact on their saúde mental

Ways to Reduce a Child’s Dependence on Smartphones

When looking to resolve teen phone addiction, the obvious option of taking your child’s phone away often don’t work. As mentioned in the chapters above, this can just result in the withdrawal symptoms of the internet and technology addiction. You, your child or teenager, will lack the maturity to realize the bigger picture, so you’re going to have to try some other tactics to evoke healthier usage.

How to stop kids being addicted to their phone:

Use apps to monitor use: The new iOS Digital Health and Androids usage tracking can help you to know how much your child is actually using the device as well as the nature of the use, e.g. apps, emails, messaging.

Manage your own use: You need to be the role model in this situation, if you spend hours looking at your phone, check it during conversations and let it come between you and family interactions then you’re setting a poor example.

Create rules around the house: By restricting the use of smartphones in certain areas of the house or certain times you can create a much healthier environment. For example, no phones at the dinner table or after a certain time at night, perhaps even ban them from having phones in their rooms at night.

Nurture other interests: Another way to reduce how kids are addicted to phones is to involve them in more social and physical activities (sports/hobbies) to help them develop real interactions and reduce stress through exercise.

Communicate: Spend time as a family without mobile devices, communicate and be close enough with your child to know if there are underlying problems that the overuse of smartphones is masking issues such as depression or stress relating to issues at home or school.


Randomized Trial of a Smartphone Mobile App to Improve Symptoms and Adherence to Oral Therapy for Cancer

Fundo: Patients with cancer are increasingly prescribed oral therapies, bearing greater responsibility for self-management of treatment adherence and adverse events. We conducted a randomized trial to test the use of a smartphone mobile app to improve symptoms and adherence to oral cancer therapy.

Materials and methods: From February 18, 2015, through December 31, 2016, 181 patients with diverse cancers who were prescribed oral therapy were randomized to receive either the smartphone mobile app or standard care. The mobile app included a medication plan with reminders, a symptom-reporting module, and patient education. Primary outcomes were adherence (per electronic pill caps), symptom burden (per MD Anderson Symptom Inventory), and quality of life (per the Functional Assessment of Cancer Therapy-General). Participants also completed self-report measures of medication adherence, anxiety and depression symptoms, social support, quality of care, and healthcare utilization. Linear regression was used to assess intervention effects on adherence and change in self-report outcomes from baseline to week 12, controlling for baseline scores and social support.

Results: Study groups did not differ across any outcome measure, with an overall mean adherence of 78.81% (SD, 26.66%) per electronic pill caps. However, moderation analyses showed that intervention effects on the primary adherence measure varied by baseline self-reported adherence and anxiety symptoms. Specifically, adherence rates per electronic pill caps were higher in patients randomized to the mobile app versus standard care within the subsamples of patients who reported baseline adherence problems (mean difference, -22.30% 95% CI, -42.82 to -1.78 P=.034) and elevated anxiety (mean difference, -16.08% 95% CI, -31.74 to -0.41 P=.044).

Conclusions: Although the mobile app may not improve outcomes for all patients prescribed oral cancer therapy, the intervention may be beneficial for those with certain risk factors, such as difficulties with adherence or anxiety.


Assista o vídeo: ESTRATEGIAS DE SERVICIOS PARA RESTAURANTES